ATS, Dirección por Valores

Puede ser una de las apuestas más complejas del management. Pero también es cierto que guiarse por los valores en la toma de decisiones empresarias es sumamente motivador y produce cambios tangibles.

La Gerencia o Dirección por Valores (DpV) es la determinación de promover y verificar que las decisiones y acciones cotidianas se ajusten a ciertos valores elegidos como norte. Hay quien discute si los valores son realidades o ideales, si representan lo que uno es o lo que uno aspira a ser. De hecho, si se toman como ejemplo los valores definidos enATS, es imposible suponer que todas las personas, en todo momento, actúan en un 100% con “apertura, agilidad y autenticidad”. Pero es sumamente motivador asumir el desafío de alinear la conducta en esa dirección.

Así, cuando se encara una conversación o se interviene en un conflicto, el cuestionamiento puede ser: ¿Se está escuchando lo que le pasa al otro, se es receptivo a la necesidad del cliente? ¿Se dice lo que realmente uno piensa, argumentando con responsabilidad? Caso contrario, ¿qué impide hacerlo? ¿Qué debe cambiar uno –o en la organización– para poder actuar conforme a los valores? ¿Se elige el riesgo de ser transparente en los negocios apostando a generar confianza? ¿Se está actuando con la agilidad que requiere la situación? ¿Se está preparado para entender y asimilar lo nuevo o diferente que está planteando el entorno? Implementar una DpV es un proceso que empieza por relevar los valores existentes en la organización y verificar si se ajustan a la estrategia. Esto implica, además, diagnosticar cuál es la brecha que existe entre lo que se tiene como valor y lo que es necesario desarrollar.¿En qué contextos resulta difícil ser abierto? ¿Hasta dónde y con quiénes se puede ser auténtico? ¿Actuar con autenticidad es andar gritando todo lo que se piensa por los pasillos, o es necesario “conducir y encuadrar” la autenticidad para no confundirla con catarsis?

Este “análisis de riesgo” es un ejercicio imprescindible para asegurar la viabilidad del modelo. Los cambios,especialmente los de mentalidad, no se imponen de un día para otro, o mejor dicho, no se imponen; se gestan, tienen un tiempo de implantación, maduración, desarrollo, y sólo se consolidan cuando logran superar airosamente los obstáculos. En relación a los obstáculos, cada vez que alguien cuestiona a otro, lo obliga a pensar. Cuando alguien dice “el presidente de tal empresa no debería estar pensando en los valores sino en vender” esta desafiándonos a buscar la respuesta.

¿Pensar en los valores se contrapone a vender?

¿Los valores son algo más superfluo que la estrategia?

¿Se puede alcanzar una estrategia sin valores?

Realmente no.

Uno está convencido de que sus ventas aumentarán si se es más ágil que la competencia. Sabe que la autenticidad le va a ayudar a construir relaciones más firmes con sus empleados y clientes. Ve que la apertura es clave para la toma de decisiones porque permite saber qué hay más allá de uno mismo.

CONDUCTAS TANGIBLES El paso que sigue es “bajar” los valores a conductas tangibles, que sean fácilmente identificables por todos. En esta instancia es útil sincerarse y clarificar las dificultades que siente cada uno para actuar de acuerdo a los valores elegidos.

¿En qué contextos resulta difícil ser abierto?

¿Hasta dónde y con quiénes se puede ser auténtico?

LA ARMONIA Por último, las empresas no pueden tener veinte valores elegidos al azar. Salvador García –un especialista en DpV– definió que una verdadera empresa es aquella que logra un desarrollo armónico entre sus valores económicos, emocional/creativos y éticos. Lo que se va viendo en el día a día es que los valores constituyen un sistema, donde cada componente está intrínsecamente unido a los demás. Para generar conductas auténticas se debe tener la apertura necesaria para permitir que la gente se exprese sin temor.

A la vez, si uno no está abierto a lo que pasa alrededor, no podrá ser ágil para anticipar los cambios. Y si no muestra que después de escuchar al otro es capaz de actuar con rapidez, va a generar desencanto y desconfianza. Muchas empresas tienen sus valores bien afianzados sin aplicar concientemente un modelo DpV. Pero cuando crecen, se fusionan o se dispersan geográficamente, los componentes de la cultura que se transmitían casi espontáneamente como por ósmosis, necesitan de otro grado de formalización.

En este contexto, la DpV deja de ser un modelo teórico para convertirse en una poderosa herramienta de management que ayuda a encontrar el sentido de lo que se está haciendo y guiar la conducta en dirección a la estrategia.